Cultura laboral en Canadá

Hace unos años G. Hofstede (1984) publicó un estudio en la revista Academy of Management Review titulado “The cultural relativity of the quality of life concept.” Dicho estudio comprendió un cuestionario extenso que fué distribuído a empleados de IBM alrededor del mundo. El estudio reveló importantes diferencias en las culturas laborales de varias naciones. Talvez el descubrimiento más importante para ejecutivos internacionales es la relación cultural entre el país y compañías desarrollándose allí.

Esto parece ser obvio y sin embargo se han cometido muchos errores en la administración y reclutamiento de recursos humanos internacionales por no entender las sutilezas culturales. Tanto ejecutivos como empleados han cometido tales errores.

El concepto más importante para nuestro cometido de describirles a grosso modo la cultura laboral Canadiense es el de la distancia de poder. La distancia de poder se refiere al grado en que distintas sociedades aceptan la desigual distribución de poder. Entender éste concepto es importante para aquellos que pretenden emigrar de sus países y trabajar en un país cuya cultura es desconocida. Por ejemplo, Japón, México, Venezuela, Turquía, Chile y Brazil, entre otros, son países con gran distancia de poder. Esto quiere decir que la sociedad acepta que las posiciones sociales y administrativas conllevan un sistema jerárquico de comunicación por lo que un jefe o vicepresidente corporativo está a gran distancia de un empleado normal.

En éstas sociedades los estilos administrativos conforman al modelo de orden y control en contraposición a un modelo más democrático de consenso y decisión de equipo asesorado por líderes estilo coach (entrenador). En palabras más simples lo que esto significa es que un ejecutivo acostumbrado a éste modelo se puede encontrar con grandes conflictos laborales si llegase a trabajar en Canadá y tratara a sus empleados con dicho modelo dando órdenes y tomando decisiones unilaterales, autocráticas.

En Canadá la cultura en general y laboral es de corta distancia de poder, es decir, la desigualdad de posición es minimizada, las jerarquías, aún cuando existen, no son recalcadas y las decisiones vienen de un proceso democrático y basadas en análisis meticuloso.

Desde el punto de vista de buscadores de empleo, entender las diferencias culturales es también muy importante para dar la mejor impresión posible y tener la mayor posibilidad de ser contratado. Desde el formato de un currículo hasta el comportamiento en una entrevista y el seguimiento a ésta, el inmigrante a Canadá tendrá mejores prospectos mientras más entienda los procesos y cultura laboral del país.

La investigación acerca de la industria y la compañía en la que el prospecto está interesado son muy importantes. Si se llega a tener la oportunidad de entrevistarse para un trabajo, es sumamente importante estar preparado con preguntas relevantes para la compañía en cuestión.

Aún más importante es lo que se llama networking. Este término se refiere a la red de contactos que uno va construyendo para descubrir oportunidades laborales. La mayoría de empleos en Canadá no se anuncian en diarios o boletines electrónicos, aunque en algunas industrias esto es la excepción. La mayoría de empleos se consiguen a través de networking, asistiendo a reuniones de asociaciones y grupos de networking, solicitando entrevistas de cortesía a ejecutivos en las compañías que interesan, etc.

Es importante mencionar lo siguiente relacionado a la cultura Canadiense. Como hemos mencionado en otra sección de nuestras páginas, la mayoría de los Canadienses vienen de culturas reservadas que para el latino o hispano pueden parecer frías. Esto se transfiere también al trabajo. En general, el Canadiense no es muy abierto a hablar de sus cosas personales, familia, etc. en un ambiente de trabajo y puede sentirse incómodo si el entrevistado o entrevistada hace preguntas personales o revela información personal. Esto no quiere decir que no se hagan amistades en el trabajo, pero en Canadá esto se lleva tiempo considerable.

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